Wie sich das Intranet der nächsten Generation entwickelt…

Gepostet von Stefan Dieffenbacher in Intranet

Die meisten Firmen sehen das Intranet nach wie vor als statisches Informations-Silo. In diesem Silo kommunizieren Mitarbeiter aus der Zentrale zum “Rest” der Angestellten, die damit zu puren Konsumenten gemacht werden. Diese Intranets alter Klasse wurden über die letzten Jahre im besten Fall aufgerüstet: sie beinhalten nun Mitarbeiterprofile (die jeder Mitarbeiter selbst aktualisieren kann), umfassen Tools wie ein Wissens-Management oder Tools zur Auslagenabrechnung und sind häufig auch an ein “Projekttool” wie Sharepoint und ein Dokumenten-Management-System angeschlossen. Das ungefähr spiegelt die allgemeine Erwartung an ein zeitgemäßes und modernes Intranet wieder.

Was ist wenn auch die Vorstellung schon längst überfällig ist? Eine kürzliche Diskussion mit dem Intranet-Manager eines DAX-Unternehmens im Rahmen der Erstellung einer Intranet-Strategie war erhellend: dort wurde ernsthaft diskutiert ob man nicht einfach gar keine Inhalte in das neue Intranet migrieren sollte (und der Konzern hatte tausende von Intranet-Seiten). Ohne Inhalte ist ein Intranet der alten Garde in aller Regel einfach ein Nichts. Wenn diese Inhalte so einfach weggeworfen werden können, dann stellt sich die Frage ob diese jemals wirklich wertvoll waren. Ob sie Mitarbeiter begeistert haben. Und ob sie Probleme gelöst haben. Die vorsichtige Antwort: häufig leider nein.

Die voraussichtlich nächste Generation der Intranets wird eine ganz anderen Bezug zu Wissen haben. Wissen wird dort in jeder Form persönlich: es wird persönlich, weil die Masse des Wissens über Chat/Microblogs (à la Facebook und Twitter) kommuniziert wird. Es wird persönlich, weil das Wissen nicht zentral erstellt, sondern von Mitarbeitern “on the fly” geschrieben und konsumiert wird. Und es wird persönlich, weil die Benutzer direkt miteinander kommunizieren und damit zentrale Faktoren wie Relevanz, Glaubwürdigkeit, Geschwindigkeit und vermutlich auch Aktualität und Zuverlässigkeit drastisch erhöht werden. Ganz nebenbei werden dabei Beziehungen geschaffen.

Wer dabei was und wann sieht ist in der Zwischenzeit (von den ersten Systemen) elegant gelöst: ein doppeltes Spinnennetz aus persönlichen Beziehungen und offizieller Unternehmenshierarchie sorgt dafür daß die die Information sehen müssen bzw. sehen dürfen diese auch erhalten und umgekehrt.

Neben diesen Kernfunktionalitäten bietet diese kommende Generation der Intranets auch weitere Funktionalitäten die die bisherigen Intranets wie ein Abklatsch aus der Vergangenheit aussehen lässt:

• Abgestufte Integrationsmöglichkeiten von Lieferanten, Kunden und sogar Endverbrauchern zu Zwecken der  Kommunikation, Stärkung der Brand, Durchführung von Produkttests und vielem mehr. Diese lassen sich sogar direkt in die Microblogging-Mechanismen integrieren (unter Berücksichtigung der Datensicherheit) sowie über einzelne Räume, Diskussionsforen etc.
• Integriertes Social Media -Monitoring, -Marketing und Support
• (Semi-)strukturierte dynamische Formulare erlauben auch Daten wie Verkaufszahlen, Projektberichte, offizielle Unternehmensnachrichten etc. der Form entsprechend darzustellen ohne von dem dynamischen Micro-Blogging Kommunikations-Mechanismus abweichen zu müssen
• Desktop- und Mobile Integration als Standard
• die “üblichen” Funktionen wie Gruppen, Profile, Wikis etc.

Ein Überblick über aktuelle Intranet 2.0 Software /Systeme

Die folgenden Videos sollen einen ersten Überblick über was die aktuellen Systeme geben. Ein Besuch der Hersteller-Seiten lohnt sich aber!

Jive engage platform

Weitere Informationen: www.jivesoftware.com/social-business/platform

NationalField

Weitere Informationen: www.nationalfield.com

Neben diesen beiden Unternehmen nehmen wir derzeit folgende weiteren Player als interessant war:

• Convofy: www.convofy.com

• Moxiesoft: www.moxiesoft.com
• Salesforce Chatter: www.salesforce.com/chatter/whatischatter
• SocialCast - www.socialcast.com
• SocialText: www.socialtext.com

Kündigungsmöglichkeiten als offensives Instrument zur Kundenbindung

Gepostet von Stefan Dieffenbacher in E-Commerce

Der Titel dieses Artikels mag zunächst einmal widersprüchlich erscheinen – tatsächlich aber fühle ich mich als Kunde ernst genommen. Hier die e-mail die ich heute Morgen von Google erhalten habe:

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Betreff: Annual Renewal of Google Paid Storage
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Hi there,

Yep, it’s been a year– time flies, huh? You’re nearing the end of your year subscription of Google paid storage, which gives you extra quota in Google services like Gmail and Picasa Web Albums. Your subscription is set to auto-renew for an additional year, and your Google Checkout account will be automatically charged on Dec 3, 2011.
If you do not wish to renew, please visit the account management page and downgrade to the Basic Plan.

- The Google Storage Team
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Google erreicht mit dieser e-mail drei der zentralen Ziele im E-Commerce:

• Transparenz
• Entscheidungsfreiheit
• Darstellung der Benefits des Services

Wie aus der Conversion-Optimierung bekannt, sind diese drei Ziele die vielleicht wichtigsten Faktoren um die Conversion-Rate zu steigern (siehe hierzu auch den Artikel zur Rolle der Conversion-Optimierung). Trotzdem handhaben das viele Unternehmen anders: aus leidhafter Erfahrung haben wir als Kunde vermutlich alle schon einmal Verträge unterzeichnet die sich bereits drei Monate im Voraus um 12- oder schlimmstenfalls 24 Monate automatisch verlängert haben. Wenn man kündigen wollte war damit schon das nächste Jahr gebucht. Die Deutsche Bahn, die großen Telekommunikationsanbieter oder viele Versicherungsanbieter sind nur einige wenige Beispiele – und alle drei Anbieter bzw. Branchen haben mit die niedrigste Kundenzufriedenheit in Deutschland unter allen Unternehmen. Sicherlich mögen solche Praktiken die Marge kurzfristig verbessern – damit nimmt man aber gleichzeitig in Kauf die Anzahl der unzufriedenen Kunden zu steigern – mit erheblichem Einfluß auf den Customer Lifetime Value und damit das Resultat.

Welche Erfahrungen haben Sie in ihrem Unternehmen gesammelt und wie haben etwaige Veränderungen ihre Marge kurz- und langfristig beeinflußt?

Die Toolbox zur Messung und Verbesserung von Kundenzufriedenheit und Servicequalität

Gepostet von Stefan Dieffenbacher in Digital Business allgemein

Kundenzufriedenheit und Servicequalität sind einige der wichtigsten Faktoren die bestimmen wie gut es einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern langfristig gehen wird. In diesem Artikel möchte ich daher die Instrumente beleuchten mit der die Kundenzufriedenheit und die Servicequalität gemessen werden kann. Oft werden nur einzelne Mittel herangezogen die das ganze Bild nur bruchstückhaft abbilden – ein umfassenderer Blick tut daher not.

Das Service-Quality Information Systems, kurz SQIS, stellt ein umfassendes Framework dar. Innerhalb dieses Frameworks möchte ich einen Werkzeugkasten an Techniken vorstellen der alle relevanten Aspekte der Kundenzufriedenheit darlegt. Hier eine Übersicht der verschiedenen “Tools” aus dem Werkzeugkasten:

Benchmarking

Benchmarking bedeutet Lernen durch Verständnis der Konkurrenz.

Ziel ist es, Best Practices innerhalb einer bestimmten Branche bzw. eines Segments zu identifizieren, um darauf basierend Schwachstellen in der eigenen Unternehmung / dem eigenen E-Commerce oder Intranet Portal beseitigen zu können.

• Benchmarking zeigt das allgemeine Niveau innerhalb der Branche oder des Segments und hebt es (hoffentlich) an
• zeigt welche Verfahren am besten funktionieren, um diese als Vorbild zu nutzen und damit eigene Schwächen auszumerzen
• ermöglicht ein Tracking von Veränderungen und Fortschritten innerhalb des eigenen Unternehmens (internes Benchmarking!)

Mit (externem) Benchmarking lassen sich damit die Unterschiede zwischen verschiedenen Unternehmen oder Wettbewerbern untersuchen (z.B. die Qualität der Kundenberatung Online / im Callcenter). Durch internes Benchmarking können Veränderungen innerhalb eines bestimmten Zeitraums innerhalb der eigenen Unternehmung nachvollzogen werden. Beides erlaubt die eigene Position zu erkennen und Entwicklungen zu beobachten.

Kundenbefragungen

Kundenbefragungen sind die häufigste Methode, um die Kundenzufriedenheit zu bewerten. Kundenbefragungen können:

• Haltung ihrer Kunden gegenüber ihrer Unternehmung / Angebote / Services aufzeigen
• Trends aufzeigen
• Einmalige Untersuchung oder regelmäßiges Monitoring der Effizienz ihrer Marketing-Aktivitäten
• Monitoring insbesondere im Rahmen von Produkt- & Service-Veränderungen

Verdeckte Testkäufe

Verdeckte Testkäufe – auch Mystery Shopping genannt – ist vielleicht eine der besten Möglichkeiten die Leistungsfähigkeit und Qualität ihrer Website und die Qualität ihres Customer Service (z.B. Callcenter) zu testen in dem Testkerkäufer den Service / das Produkt nutzen und darüber berichten.

Ein echter Kunde (oder derjenige, der dies zu sein scheint) nutzt ihr Produkt / Service und erstattet darüber Bericht.

Mit Hilfe dieser Methode treten oft überraschende Erkenntnisse zu Tage. Untersuchungen aus der eigenen Oranisation sind meistens nicht sehr repräsentativ nachdem diese demographisch/soziographisch nicht der Realität entsprechen (siehe auch –> Sinus-Milieu), sich nach einigere Zeit automatisch eine gewisse Betriebsblindheit ergibt oder die ganze Wahrheit nicht genannt werden will.

Mitarbeiterbefragungen

Aus mehreren Gründen sind Mitarbeiterbefragungen unerlässlich bei der Bewertung der Kundenzufriedenheit:

• Mitarbeiter als interne Kunden: Ein Mitarbeiter eines Unternehmens befinden sich in einer Art Kunden-Lieferanten-Beziehung und kann somit als “interner Kunde” gesehen werden.
• Mitarbeiter als Frühwarnsystem: Aufgrund ihrer täglichen Arbeit können Mitarbeiter Schwachstellen oft früher erkennen als Kunden.
• Zeigt den Mitarbeitern daß ihre Meinung wichtig ist und ihnen vertraut wird: Maßnahmen müssen aktiv von den Mitarbeitern unterstützt werden – dementsprechend ist das Einholen ihrer Meinung (und später ihre Unterstützung) unabdingbar.

Analyse verlorener Kunden

Die Analyse verlorener Kunden (auch Lost Customer Analysis im Online-Jargon genannt) ist vor allem für jene Kunden bzw. Segmente interessant mit denen hohe Umsätze und Gewinne generiert werden. Lost Customer Analysis ist dabei das wirkungsvollste Mittel, verlorene Kunden (oder solche die es werden wollen) zurückzuerobern oder zu erhalten. (Siehe dazu auch –> die Deckunsbeitragskurve eines Kunden).

Stärken der Analyse:

• Lost Customer Analysis hat das Ziel die Gründe aufzudecken warum Kunden das Unternehmen verlassen. Kunden die das Unternehmen verlassen zeichnen sich durch negativen Mundpropaganda aus (negativer Word-of-Mouth erreicht 12x so viel Kunden wie positive Mundpropaganda) und 5x-7x höhere Kundenrückgewinnungskosten aus als existierende Kunden zu halten. Unter anderem daher hat die Lost Customer Analysis einen außergewöhnlich hohen Return on Investment
• Kunden, die (fast) verloren wurden, die dann aber zurückgewonnen wurden, sind häufig extrem loyal, wenn ihr Problem mit dem Unternehmen gelöst wurde
• Verständnis der Gründe und Motivatoren warum ein Kunde wechselt ermöglicht den Wettbewerb, seine Stärken und die Kundenwünsche besser zu verstehen

Wahrnehmungsmonitoring

Wahrnehmungsmonitoring (engl: perceptual research) untersucht wie ihr Angebot bzw. ihr Unternehmen wahrgenommen wird, häufig auch im Vergleich zu Konkurrenten. Im Online-Umfeld wird hier häufig auch von Social Media Monitoring, buzz monitoring oder sentiment monitoring gesprochen.

Die ausschließliche Befragung der eigenen Kunden führt häufig zu einem sehr verzerrten Bild der Wirklichkeit. Ihre eigenen Kunden mögen mit Ihrem Angebot zufrieden sein – häufig gibt es aber eine große Anzahl von Kunden mit besonderen Bedürfnissen, die extrem loyal zu Ihren Mitbewerbern sind. Die Gründe können für Sie wiederum äußerst aufschlußreich sein: vielleicht bietet ihr Wettbewerb eine Reihe von Features, die Sie nicht berücksichtigt haben oder wird aufgrund seines Marketings / Positionierung völlig anders wahrgenommen?

Aus diesem Grund untersucht diese Art der Erhebung nicht nur die Einstellung ihrer Kunden, sondern auch die Kunden Ihrer Wettbewerber sowie anderer potenzieller Kunden. Bekommen Sie einen vollständigen Überblick.

Social Media Monitoring, buzz monitoring oder sentiment monitoring wiederum zeigt eine weitere Dimension: was im Netz “gesprochen” wird (über soziale Netzwerke wie Twitter und Facebook bzw. über Blogs und Zeitungen) und wie positiv oder negativ sie und ihre Konkurrenten genannt werden. Diese Tools sind äußerst mächtig geworden und werden von Unternehmungen wie ethority oder linkfluence angeboten. Ein beispielhaftes Monitoring-Tool als Screenshot:

Fokusgruppen

Fokus-Gruppen sind Gruppen zwischen 5 bis 12 Personen die üblicherweise aus Nutzern bzw. Kunden bestehen und die das Ziel haben gemeinsam ein bestimmtes Thema zu erörtern.

Mögliche Einsatzgebiete sind:

• Tests: Kunden testen Produkte und Dienstleistungen und geben gemeinsam Feedback
• Zufriedenheit: Kunden diskutieren ihre Erfahrung mit dem Kundenservice und eroieren den feinen Unterschied zwischen guten und schlechtem Kundenservice bzw. ihrer -Erfahrung
• Ad-hoc-Fragen: Kunden stellen ihre eigenen Ideen und Ansätze für Produkten / Dienstleistungen vor
• usw.

Invent-the-Future Gruppen

Invent-the-Future Gruppen sind eine besondere Art der Fokusgruppe. Es geht hier nicht um aktuelle Probleme, sondern die Nutzer / Kunden versuchen die Zukunft in Brainstorming-Sitzungen zu entdecken. Welche Arten von Dienstleistungen werden in der Zukunft gefordert werden? Was kann und sollte angeboten werden?

Beratungsgremien (Advisory Groups)

Während Fokusgruppenteilnehmer sich nur einmal treffen, treffen sich die Teilnehmer in beratenden Gremien in regelmäßigen Abständen (z.B. quartalsweise). Teilnehmer sind häufig besonders wertvolle Kunden, denen die Möglichkeit gegeben werden soll die Produktentwicklungs-Agenda mit zu beeinflußen. Zusätzlich zu den Möglichkeiten der Fokusgruppen, bietet diese Art der Gruppe die Möglichkeit dauerhafte Partnerschaften mit Kunden aufzubauen.

Geschäftsvorgangsanalysen

Geschäftsvorgangsanalysen haben das Ziel mittels Umfragen die Kundenzufriedenheit zu bestimmten Geschäftsvorgängen oder Prozessen direkt nach der Interaktion zu messen. Geschäftsvorgänge können unpersönlich sein (die Nutzung eines Features auf einer Website) oder persönlich (der Anruf im Callcenter) sein.

Das Interview sollte so bald wie möglich nach dem Geschäftsvorgang stattfinden:

• Der Kunde kann sich dann gut an den Vorgang erinnern und ist in der Lage Probleme zu beschreiben
• Probleme können sofort behoben werden (“real-time-solutions”)
• Das macht einen guten Eindruck auf den Kunden, er fühlt sich gut betreut

Beobachtung

Eine weitere Form der Geschäftsvorgangsanalyse ist die Beobachtung. Diese kann gleichzeitig erfolgen oder auf Video nachvollzogen werden. Besonders hilfreich ist es wenn der Nutzer/Kunde laufend seine aktuellen Gedanken laut ausspricht. Das ist ein sehr einfaches aber wirkungsvolles Mittel rasch hochwertiges Feedback zu erhalten. In aller Regel reichen bereits 3-5 Beobachtungen (es sei denn die Kunden- / Nutzersegmente variieren zu stark) um ein einigermaßen konsistentes Feedback zu erhalten.

Feedback von Neukunden

Die erste Begegnung die ein Kunde mit ihrem Produkt / Service hat bestimmt maßgeblich ober der Kunde zurückkommt (siehe hierzu auch den Artikel zur –> Rolle von Conversions). Diese Art der “post-Kauf Umfrage” zielt vor allem darauf die Zufriedenheit nach der ersten Begegnung zu ermitteln und den Weg für eine zukünftige Beziehung mit dem Unternehmen zu erleichtern.

Diese Art der Befragung ist ähnlich wie eine Geschäftsvorgangsanalyse strukturiert, sie ist aber auf neue Kunden zugeschnitten. Auch hier sollte das Interview so rasch wie möglich nach der Interaktion durchgeführt werden.

Beschwerdeanalyse

Für jeden unzufriedenen Kunden der sich beschwert, gibt es neun, die einfach ihre Beziehung mit dem Unternehmen ohne ein Wort beenden. Jeder unzufriedene Kunde erzählt etwa 10 anderen Menschen über seine Erfahrungen. Wird eine Beschwerde nicht korrekt bearbeitet, kann das dementsprechend zu einem Verlust von rund 100 potenziellen Kunden führen (!). Diese Zahlen sprechen für sich selbst.

Die Beschwerdeanalyse und das darauffolgende Beschwerdemanagement können intern durchgeführt werden; evt. ist es aber von Vorteil das extern durchführen zu lassen: es gibt einfach Dinge, die effizienter außerhalb des Unternehmens untersucht und bearbeitet werden können.

Ich hoffe Ihnen hat dieser Beitrag eine Übersicht über Möglichkeiten zum Monitoring und zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit gegeben. Viele Unternehmen und zum Teil ganze Branchen scheinen das auf die viel zu leichte Schulter zu nehmen und wundern sich dann wenn Start-ups oder ausländische Mitbewerber scheinbar ohne Schwierigkeiten in den Markt “einbrechen” – Beispiele hierfür kennen wir wohl alle genug.
Was für Erfahrungen haben Sie gesammelt? Welche Tools waren für Sie am wirksamsten?

Die Rolle der Conversion-Optimierung

Gepostet von Stefan Dieffenbacher in Digital Business allgemein, E-Commerce

Wie die E-Commerce Erfolgsformel zeigt gibt es auf der Einnahmensseite nur drei Faktoren die maßgeblich die Einnahmen einer E-Commerce Seite beeinflussen: (1) Anzahl Besucher, (2) Conversion Rate und (3) durchschnittlicher Warenkorbwert. Der durchschnittliche Warenkorbwert lässt sich nur in einem gewissen Rahmen beeinflussen; die Anzahl der Besucher hängt sehr stark vom Marketing ab. Damit ist die Conversion Rate (auch Konvertierungs- bzw. Umwandlungsrate gennant) der einzige Faktor den ein E-Commerce Betreiber vollständig selbst unter Kontrolle hat und der signifikant das Ergebnis beeinflußt.

Conversions & Conversion-Optimierung im Überblick

Das folgende Model zeigt die einzelnen Schritte der Conversion-Optimierung (der Trichter) sowie die Schritte zuvor bzw. danach um den Gesamtkontext deutlich zu machen:

Schritte zur Conversion Optimierung & der weitere Kontext von Conversions

Das Modell zeigt damit ganzheitlich auf wie Conversions optimiert werden müssen. Die einzelnen Schritte:

Schritt 0 – Besucher anziehen: Dieser Faktor liegt noch im Marketing – ist aber unabdingbar: nur wer Besucher hat kann diese auch konvertieren.

Schritt 1 – Abspringer / Bounces vermeiden: zwischen 30% und 70% der Besucher einer Website gehen von der Startseite nicht mehr weiter sondern springen ab. Der weite Raum dazwischen stellt die Optimierungsmöglichkeit dar. Wichtig ist hier vor allem ob man im Schritt 0 den richtigen Traffic “angezogen” hat und weiterhin ob der Besucher auf der Homepage oder Landingpage für sich Relevanz erkennen kann (d.h. ob ein Problem für ihn gelöst wird).

Schritt 2 – Schaufenster-Bummler behalten: zwischen 30% und 60% der Besucher auf einer Website sind nur zum Bummeln gekommen. Sie haben keine (sofortigen) Kaufabsichten, wollen sich aber umsehen. Diese Gruppe wird sich die Seite merken wenn die Qualität der Seite, des Angebot und der Information für sie passend ist.

Schritt 3 – Frühe Zauderer motivieren: Die frühen Zauderer haben Kaufabsichten, sind aber noch nicht restlos überzeugt. Sie wollen weiter informiert werden durch die Meinung anderer Kunden (Ratings und Reviews), Testberichte, gute Produkt-Informationen etc.

Schritt 4 – es einfach machen für späte Zauderer: hier müssen die letzten Fragen aus dem Weg geräumt werden. Das umfasst die letzten Fragen die sich ein Kunde vor dem Checkout stellt: Rückgabemöglichkeiten, Garantien, Reputation der Marke (das Bauchgefühl stärken), und noch einmal ein Blick auf die Produktbewertung – im Prinzip alles was einem Konsumenten hilft sicher zu sein eine gute Entscheidung getroffen zu haben. Und vor allem: hier müssen die Hindernisse während des Checkouts aus dem Weg geräumt werden – Stichworte hierzu sind Bezahlungsmöglichkeiten, Transparenz, Übersichtlichkeit, Einfachheit, die Möglichkeit bei einer Hotline anrufen zu können, Versandkosten und -Geschwindigkeit sowie die Lieferzeit. Wenn alles geklappt hat erwartet der Kunde daß eine Bestätigungsseite angezeigt wird und eine Bestätigung des Kaufs per e-mail eintrifft. Im Idealfall kann er dann die Bestellbearbeitung online nachvollziehen.

Mit diesen vier Schritten ist der Conversion-Funnel erst einmal abgeschlossen. Hier aufzuhören wäre allerdings zu kurz gesprungen wie die beiden nächsten Schritte zeigen:

Schritt 5 – neue Kunden behalten: Jetzt muß der Auftrag für den neuen Kunden möglichst gut abgewickelt werden. Auch hier lassen sich noch einmal Retouren vermeiden! Und spätestens dann stellt sich im Controlling die Frage wie “rentabel” der Kunde eigentlich ist. Die Kennzahlen “Kosten pro Neukunde” (Cost per acquisition) liefern darauf die Antwort. In aller Regel bringen Neukunden noch keinen positiven Deckungsbeitrag. Insofern ist bei einer Erhöhung der Conversion Rate noch nicht von einem Erfolg zu sprechen, sondern erst dann, wenn ein Kunde langfristig einem Unternehmen treu bleibt. Damit wird klar daß man einen Kunden langfristig gewinnen muß. Ein Neukunde – die “initiale Conversion” – ist damit nur ein erster Schritt. Vielleicht sollte als Ziel von einer “long-term Conversion” gesprochen werden?

Schritt 6 – treue Kunde aufbauen: die folgende Grafik zeigt die typische Deckungsbeitragskurve eines Kunden in Relation zum Umsatz der mit einem Kunden bzw. Kundengruppe erzielt wird. Damit wird klar wie lange man einen Kunden halten muß um diesen wirklich rentabel zu machen:

Der letzte Abschnitt der Kurve (verlorene Kunden) zeigt die Chancen und Kosten zur Wiedergewinnung eines verlorenen Kunden. Als Faustregel ist es in etwa 5x so teuer einen verlorenen Kunden zurückzugewinnen wie einen existierenden Kunden zu behalten(!)

Ich habe mir lange überlegt ob ich einen Artikel zu dem Thema schreiben soll – schließlich erscheint daß Thema doch gut verstanden und oft genug durchgekaut. In der Praxis habe ich bisher allerdings kaum ein (richtiges) Modell zur Conversion-Optimierung gesehen und die meisten Modell zum Customer Lifetime Value zeigen die Problematik des Deckungsbeitrags nicht auf.
Viel wichtiger allerdings: ich habe kein Unternehmen kennengelernt das ein vollständiges Konzept zur Optimierung der Conversion-Rate hat – dabei wäre daß der einfachste Weg das Ergebnis zu verbessern.

Welche Erfahrungen haben Sie mit diesem Thema gesammelt und wo stehen Sie in ihrem Unternehmen?

Was ist agile Software Entwicklung?

Gepostet von Stefan Dieffenbacher in Unterhaltung

Der lustigste Werbefilm zum Thema agile Software Entwicklung ;-)

Innovations-Management als strategischer Teil eines Intranets

Gepostet von Stefan Dieffenbacher in Intranet

Die Bedeutung von Innovationen ist unbestritten, gleichzeitig wird das Thema in den meisten Unternehmungen nur stiefmütterlich behandelt, verbraucht es doch Zeit vom ohnehin knapp besetzten Tagesgeschäft. In verschiedenen Gremien wird das Thema zwar immer wieder diskutiert, ohne es jedoch im Unternehmensalltag zu etablieren. Kann bzw. wie kann Innovations-Management als Teil des Intranets das Problem möglicherweise lösen?

Die strategische Rolle des Innovations-Managements

Innovationen sind der vielleicht spannendste Wachstumstreiber einer Unternehmung. Im Unterschied zu allen anderen Wachstumstreibern, stellt Innovation den einzigen Faktor dar (besonders in sich stark verändernden Branchen), der langfristig nicht nur die Überlebensfähigkeit sichert, sondern auch zu weit überproportionalem Wachstum führen kann – in aller Regel wesentlich mehr als durch Zukäufe oder organisches Wachstum möglich ist.

Das Wachstumsmodell einer Organisation zeigt die Rolle der Innovation, die Wachstumslücke zu füllen. Innovation ist der einzige unbekannte Faktor der Wachstumsphantasien schaffen kann. 

Oft wird unter Innovations-Management nur Produkt-Innovation verstanden. Innovations-Management geht aber weit darüber hinaus, wie folgendes Modell veranschaulicht:

Die vier Ringe der Innovation: Geschäftsmodell-Innovation (im Innersten) trifft direkt den Kern der Unternehmung; Technologie-Innovation betrifft die Unternehmung “nur” an ihrer Schale.

Alle vier Innovationstypen haben ihre Berechtigung. Je näher die Innovation dem “Kern” kommt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine Innovation hohes Wachstum verursacht und das Unternehmen grundlegend verändert (siehe dazu bspw. die IBM Global CEO Study 2006 zum Thema Innovation). Diese verschiedenen Innovations-Typen müssen in einem Innovations-Management Modell Abbildung finden.

Innovations-Management als Teil des Intranets

Vorteile

Wirksames Innovations-Management muß ein gelebter und täglicher Prozess werden, der sich möglichst fließend in den Arbeitsalltag integrieren lässt. Die Schaffung von unregelmäßig bzw. selten statt findenden Gremien lösen den Mangel an gelebtem Innovations-Management nicht. Was liegt näher als das Thema im Intranet abzubilden, welches täglich genutzt wird und (hoffentlich) in die täglichen Arbeitsprozesse ohnehin bereits integriert ist?

• Ständige Sichtbarkeit: Im Intranet lässt sich das Thema bereits auf der Homepage platzieren
• Bereits existierende Kommunikationswege wie e-mail Newsletter, Alarms, Prozesse etc. lassen sich nutzen
• Darstellung verwandter Themen bzw. umgekehrt Darstellung aktueller Innovations-Ideen im Kontext von existierenden Inhalten
• Einfache Möglichkeit Innovations-Herausforderungen auszurufen

Innovations-Management als Problem-Löser

Innovations-Management wird häufig als strategische Funktion gesehen, in der neue Produkte entwickelt werden. Innovations-Management kann aber auch helfen, existierende Problem zu lösen. Über das Intranet könnten z.B. Abteilungsleiter eine neue “Innovations-Herausforderung” ausschreiben, zu der Mitarbeiter der Abteilung bzw. auch andere Organisationseinheiten oder gar Externe Lösungsideen und -Möglichkeiten einreichen können. Somit kann auf die Intelligenz von einem wesentlich größeren Personenkreis zugegriffen werden; weiterhin können Mitarbeiter die Ideen anderer einsehen, diese “weiterdenken” und bewerten. Damit wird Innovations-Management vor allem auch in seiner Rolle als Problemlöser sehr viel weiter gedacht und kann existierende Modelle wie TQM oder Kaizen hervorragend ergänzen – ein großer Schritt Vorwärts im Vergleich zu den “grauen Briefkästen” des konzeptionell veralteten betrieblichen Vorschlagswesens.

Innovations-Management muß mehrere Rollen erfüllen

1. Abbildbarkeit der verschiedenen Innovations-Typen (Modell der vier Innovations-Ringe wie oben beschrieben)
2. Art der Innovation: Dient die Innovation zur Lösung eines konkreten Problems (eine “Innovations-Herausforderung”) oder geht es um eine offene Weiterentwicklung eines Services / Produkts…
3. Offene vs. geschlossene Innovation: Bei geschlossener Innovation befinden sich die Innovatoren ausschließlich innerhalb der jeweiligen Abteilung bzw. Organisation. Bei offener Innovation wird eine breitere Gruppe bzw. auch externe Personen / Organisationseinheiten miteinbezogen (siehe auch Crowdsourcing). Im Idealfall kann ein Intranet beides abbilden.
4. Neuheit der Innovation: Im Ideallfall lässt sich mit Hilfe des Innovations-Managements alles abbilden von der Erfindung bis hin zur kleinen Verbesserung im (operativen) Leistungsprozess.
5. Trend-, Markt-, Kunden-, und Konkurrenzforschung: Innovationen ergeben sich oft basierend auf Trends, Marktentwicklungen, Kundenwünschen bzw. Angeboten der Konkurrenz bzw. Partnern. Dementsprechend sollte ein Innovations-Management tool erlauben, entsprechende Beobachtungen und Ergebnisse hieraus anzustoßen, zu bewerten und zu sammeln.
6. Innovationscontrolling mit Tools wie der Technologie-Portfolio-Analyse, TRIZ, QFD (Quality Function Deployment), Nutzwertanalysen, FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), KPIs entlang des Innovationsprozesses oder Scoring-Modelle

Kriterien zur Auswahl eines Innovations-Managements

• Fähigkeit, die oben genannten Rollen zu erfüllen
• Transparenz & Flexibilität im Innovations-Prozess
• Abbildbarkeit der einzelnen Innovationsprozesse – z.B. den Stage-Gate-Prozess –> offizielle Website, oder entlang der 6P im Innovationsbereich. Dabei muß nicht nur der Prozess abbildbar sein, sondern auch die einzelnen Schritte. Das beinhaltet unter anderem die Fähigkeit ,früh im Prozess entsprechende Ideen zu clustern und zu bewerten.
• Einbindbarkeit in die (derzeitige) Intranet-Umgebung
• Eventuell eine Verbindung in ein (existierendes) Change-Management oder Projekt-Management Tool. Zum Teil haben Innovations-Management Plattformen solche Tools bereits integriert bzw. verfügen über derartige Schnittstellen.

Organisatorische Voraussetzungen

In aller Regel lassen sich Probleme oder Prozesse nicht durch die Einführung von Technologie lösen. Technologie kann lediglich eine unterstützende Rolle spielen. Dementsprechend wichtig ist es, dass ein Unternehmen, welches Innovations-Management einführen will, entsprechende organisatorische Voraussetzungen schafft. Darunter gehören beispielsweise:

• Zieldefinition dessen, was man mit Innovations-Management erreichen will
• Mitarbeiter-Schulungen zu dem Thema, um zumindest “Awareness” zu dem Thema zu schaffen
• Die Definition geeigneter Prozesse wie bpsw. den Stage-Gate Prozess und vor allem
• Eine Antwort auf die Frage, wie man Mitarbeiter belohnt, die in diesem Bereich für das Unternehmen aktiv werden. Das erfordert in aller Regel Änderungen entsprechender Human Resource Prozesse (Entlohnung, Beförderungsmodelle, Anerkennung, Preise…).

Nur wenn entsprechende Voraussetzungen geschaffen sind, kann Innovations-Management überhaupt erst glücken. Der Launch im Intranet ist nur ein Teil des Projektes. Oft werden derartige Veränderungsprozesse allein aus IT-Sicht betrachtet – diese ist aber oft der kleinste Teil eines Projektes! Hier dürften sich vermutlich auch einige Berater bzw. Software-Implementierer ertappt fühlen.

Beispiele

Eine ganze Reihe an Firmen hat Tools zur Ideengenerierung in ihr Intranet integriert. Diese umfassen in aller Regel eine relativ übersichtliche Eingabemaske, in der der Benutzer seine Idee kurz umreist und Meta-Daten wie Ansprechpartner, Referenzen, Zieldatum, Verantwortlichkeiten, Unternehmensbereich etc. vorschlägt. Diese Ideen lassen sich dann möglicherweise durch die Mitarbeiter bewerten. So geartete Tools zur Ideengenerierung können in aller Regel über ein vorhandenes Bug-Tracking System angelegt und in aller Regel relativ einfach integriert werden.

Echte Innovations-Management Tools haben zum heutigen Zeitpunkt meines Wissens “nur” führende und (ohnehin schon?) innovative Firmen eingeführt; darunter GE, Google, HP, BASF, 3M. Letztere betreibt übrigens die sehr spannende “Plattform für Innovationskultur”, die auch ein lesenswertes Blog zum Thema Innovations-Management umfasst.

Screenshots

Um das Thema nicht allzu trocken zu gestalten, hier einige beispielhafte Screenshots, die zeigen, wie ein Innovations-Management Tool in der Praxis aussehen kann:

Homepage eines Innovations-Management Tools: Eine offene Einladung mitzumachen sowie Darstellung der letzten “Innovatoren”, aktueller Ideen sowie visuelle Darstellung der Anzahl Ideen, die aktuell “im Prozess” sind.

Innovations-Herausforderungen: Der Screenshot zeigt einen Teil der Innovations-Analytics (Teil des Innovations-Controllings) und stellt dar, wieviele “Herausforderungen” gestellt worden sind und wieviele Ideen es pro Herausforderung gab (in diesem Beispiel zwischen 2 und 20 Ideen pro Herausforderung – und das bei einer Einheit mit lediglich 500 Personen!).

Innovations Analytics: Visuelle Darstellung der Anzahl der Ideen und Ort, wo diese derzeit im Prozess stehen.

Die Screenshots zeigen auch, dass Innovations-Management nicht nur ein Tool für Großunternehmen sein muss. Zwar kommen diese Screenshots von einem Großunternehmen (einem südamerikanischen Bauunternehmen mit 20.000 Mitarbeitern); die Abteilung, die das Tool nutzt (und für die das Tool eigens gebaut wurde), um Innovationen voranzutreiben, ist aber lediglich 500 Personen stark. Aus der Eigenentwicklung für diese Firma ist in der Zwischenzeit ein eigenständiges Tool hervorgegangen, welches von Telligent unter der Brand InnovationCast angeboten wird.

Ich selbst habe ein Innovations-Management Tool für einen der führenden Versicherungskonzerne entwickelt und eingeführt.

Ich freue mich auf Diskussion zu dem Thema – besonders faszinierend (und derzeit schwierig erhältlich, da ein Intranet-Thema) finde ich entsprechende ROI / Benefit Analysen – ich bin gespannt auf Tipps!

Wie handeln als E-Commerce Betreiber in Anbetracht einer möglichen Wirtschaftskrise?

Gepostet von Stefan Dieffenbacher in E-Commerce

Seit dem Zweiten Weltkrieg haben sich die meisten Länder weltweit stetig mehr verschuldet. Gleichzeitig hat in vielen Ländern keine größere Geldentwertung mehr statt gefunden. Jetzt scheinen viele der (hoch-)verschuldeten Länder mit dem Rücken zur Wand zu stehen. Das Risiko einer großen Wirtschaftskrise scheint zu steigen. Wie handeln Sie idealerweise als E-Commerce Betreiber? Welche Faktoren müssen Sie in Betracht ziehen?

Einfach ausgedrückt gibt es zwei Szenarien: (1) die Krise tritt nicht ein oder (2) eine Krise tritt ein. Was würde in beiden Szenarien passieren?

Szenario 1: Die Wirschaftskrise tritt nicht ein

Sollte keine Wirtschaftskrise eintreten, wären Sie als E-Commerce Betreiber vermutlich gut beraten weiter zu investieren: Der E-Commerce Markt wächst nach wie vor zweistellig jedes Jahr. Das heißt: Wer nicht wenigstens im Markt-Durchschnitt wächst, dessen Marktdurchdringung nimmt ab. Gleichzeitig ändern sich Technologien, die Erwartungshaltung der User und die Angebote der Mitbewerber so rasch, daß man nur dabei bleiben kann, wenn man investiert.

Als E-Commerce Betreiber, der nicht investiert (sondern spart), hätten Sie möglicherweise nach einiger Zeit eine kleine Kriegskasse beisammen, die Sie entweder in eigene Aktivitäten investieren oder mit der sie Zukaufen können. Und: Sie hätten ihr Risiko gesenkt. Allerdings: Aufholen ist immer schwieriger als die Position wenigstens zu halten.

Szenario 2: Die Wirschaftskrise tritt ein

Sollte eine Wirtschaftskrise oder ein “Flächenbrand” eintreffen, werden die Käufer bzw. Konsumenten ihre Ausgaben als Reaktion auf die herannahende Krise zunehmend einschränken. Das trifft Sie als B2C (Business to Consumer) E-Commerce Betreiber sofort. Die Umsätze der B2B (Business to Business) E-Commerce Betreiber werden erst einige Monate später beeinträchtigt, nachdem Aufträge im B2B Bereich oft über Wochen oder Monate im Voraus vorliegen.

Gleichzeitig werden weder Konsumenten noch Industrie über einen längeren Zeitraum nicht nicht kaufen können (irgendwann muß die kaputte Waschmaschine ersetzt werden). Die Käufer werden in diesem Moment sehr preissensitiv agieren – sprich, sie gehen auf Schnäppchenjagd und vergleichen noch stärker die Angebote. Die Wahrscheinlichkeit, Online die günstigere Ware zu finden ist hoch. Das wiederum dürfte schlußendlich zu einer weiteren Verschiebung der Kaufkraft von Offline nach Online führen und damit zu einem weiteren Wachstumsschub der E-Commerce Branche.

Das heißt, eine Wirtschaftskrise hätte bereits mittelfristig vermutlich sehr positive und nachhaltige Effekte auf die E-Commerce Branche – denn diese kann durch günstigere Prozesse, niedrigere Lagerhaltungskosten und weiter Zentralisierungsfaktoren günstiger anbieten. Die vermutlich sinkende Marge wird dabei hinzunehmen sein – ob diese sich dann langfristig wieder “erholt”, das ist eine andere Frage.

Zusammenfassend

Egal, ob Sie an die Möglichkeit einer Wirtschaftskrise glauben oder nicht, in beiden Szenarien scheint es sinnvoll zu sein, weiter zu investieren. Gleichzeitig sollte das finanzielle Polster aber dick genug sein, um auch eine längere Krise irgendwie überstehen zu können.